Hai dieci minuti per decidere

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La lezione di Napoleone. Quella di Jimmy Carter o Ray kroc. E quella dei venditori di successo. Che si tratti di un accordo internazionale o di uno commerciale, la trattativa è sempre una questione di tattiche…

Che cosa accomuna Napoleone Bonaparte, Jimmy Carter, David Niven e Ray Kroc? Non il lavoro, non la personalità, ma l’arte. Quella della negoziazione. Alcuni hanno mostrato eccellenti capacità strategiche, altri hanno saputo fare leva sul loro potere o sulle paure dei loro interlocutori. Altri ancora hanno imparato da errori e perdite di tempo. E trovato un accordo. Sugli aneddoti legati alle trattative commerciali e politiche di questi e altri personaggi famosi, John Ilich, avvocato Usa esperto in negoziati, ha impostato il suo manuale Come condurre una trattativa. I dieci errori più comuni e costosi della negoziazione e come superarli.

Fondamentale per chi negozia è la lezione di Napoleone. In uno scontro serve flessibilità: ovvero, la capacità di adattarsi a condizioni mutevoli, di reagire all’imprevisto. Napoleone non predeterminava mai la propria strategia di battaglia, ma si preparava, raccogliendo informazioni sul terreno e sugli avversari, e concepiva i propri piani sul campo, solo dopo avere attentamente stabilito che cosa avrebbe fatto il suo nemico. Stabilire tutto prima, porta a posizioni rigide. La rigidità è una forma di debolezza, che si può sfruttare per far “deragliare” una mente abituata a viaggiare su un binario unico.

George C. Marshall, passato alla storia per il famoso piano per la ricostruzione dell’Europa, dopo la seconda Guerra mondiale, quando era ancora un sottotenente in servizio nelle Filippine, predisse che il suo superiore avrebbe notato una serie di trascuratezze formali della truppa, senza badare a gravi errori di strategia. Che Marshall fece, appositamente, per vincere una scommessa con un collega. Conoscendo il rigido quadro mentale del suo avversario, Marshall ebbe il controllo della situazione e la flessibilità per raggiungere i propri obiettivi.

Altro punto fondamentale della negoziazione è individuare chi ha davvero il potere di trattare con noi. Durante l’amministrazione Carter, 54 ostaggi americani furono tenuti in ostaggio per 14 mesi in Iran. L’errore dei negoziatori Usa fu trattare con le autorità civili, non con i leader religiosi che detenevano il potere reale. Risultato: perdita di quasi un anno di tempo e danno all’immagine del Presidente. Eppure, Carter era un mediatore in grado di trattare accordi di pace con il presidente egiziano Sadat e il primo ministro israeliano Begin. E, per non dare messaggi sbagliati a causa di vocaboli non perfettamente corrispondenti ai concetti che voleva trasferire, confessò di girare sempre con un dizionario. La crisi degli ostaggi, in cui Carter si trovò invischiato, fu risolta da un altro mediatore, il segretario di Stato Warren Christopher. Fu quest’ultimo a sbloccare la situazione, instillando un senso di urgenza e la paura dell’ignoto nei leader iraniani: fece presente che Carter avrebbe lasciato la carica al nuovo presidente eletto, Ronald Reagan, e che la sua autorità sarebbe cessata il giorno successivo al giuramento di Reagan. La scadenza sbloccò la situazione: gli ostaggi furono rilasciati in 18 ore. Gli iraniani non se la sentivano di affrontare le incognite di un nuovo interlocutore.

Anche la paura è una molla importante per accelerare una trattativa. L’attore David Niven si spaventò e firmò al volo il contratto che gli era stato proposto, senza cercare più di migliorarlo a suo vantaggio, quando vide che Samuel Goldwin, magnate del cinema, aveva fatto vestire e fotografare sul set un altro attore, con gli abiti di scena del personaggio che Niven avrebbe dovuto interpretare.

Infine, per portare avanti qualsiasi trattativa, sono indispensabili la tenacia e la determinazione. Paul Getty, finanziere milionario, attribuiva il proprio successo alla testardaggine. Marshall Field, fondatore di un’omonima catena di grandi magazzini, grazie alla sua tenacia riuscì a risorgere dalle ceneri. Letteralmente. Mentre i suoi magazzini di Chicago bruciavano nell’incendio del 1871, Field disse che li avrebbe ricostruiti più grandi e migliori. E lo fece. Così Ray Kroc, che ha lanciato la catena McDonald’s, ha dovuto lottare per anni, cambiare avvocati, contrattare fino allo sfinimento con i vecchi proprietari dell’insegna, per modificare la formula originaria del ristorante e permettere che se ne impiantassero ovunque, anche dove era necessario il riscaldamento (non previsto dai fratelli McDonald). Kroc la spuntò.

La lezione di Morgan

Storia di John Pierpont Morgan, grande banchiere Usa, spesso al centro di trattative commerciali…

Attorno alla figura di J. Pierpont Morgan, grande banchiere, genio finanziario e imprenditore, si sono sviluppate alcune trattative esemplari. A lui voleva vendere le sue imprese Andrew Carnegie, uno dei più crudeli magnati di tutta la storia dell’industria americana. Ma Morgan odiava il modo di fare affari di Carnegie. Così questi, per costringere Morgan a venire a patti con lui, fece intendere di avere piani d’espansione nel campo della metallurgia, in cui Morgan aveva un’attività. Gli industriali del ferro e dell’acciaio furono spaventati dalla possibile concorrenza e spinsero Morgan ad “acquistare” Carnegie, prima che lui rovinasse tutti. Morgan creò così la prima corporation di aziende da un miliardo di dollari, la U. S. Steel, acquistando da Carnegie al prezzo che voleva quest’ultimo: più di 217 milioni di dollari.

Il successo di Carnegie fu un classico caso di impiego del potere nelle trattative. Il suo potere era la fama di tigre nel mondo degli affari. Dopo l’acquisto da Carnegie, a Morgan serviva il ferro. Precisamente quello dei terreni dei Rockfeller. John D. Rockfeller mandò il figlio John Jr alla trattativa. Morgan chiese il prezzo. Era una mossa per fare in modo che il giovane inesperto rivelasse il massimo che il padre voleva ricavare. E tirare al ribasso. Ma il giovane si rifiutò di fare una richiesta e a Morgan toccò fare una proposta. Chiese il supporto di un avvocato per l’intermediazione, Henry C. Frick, a cui Rockfeller disse di non essere interessato alla vendita. In più, portò il mediatore ad ammettere che i terreni avevano un elevatissimo valore e gli chiese di aiutarlo a ottenere il prezzo giusto. Così Rockfeller ebbe cinque milioni di dollari in più di quello che Morgan aveva pensato di spendere. Morale: meglio aspettare che sia il nostro avversario a fare un’offerta per primo!

Altro avversario di Morgan fu John W. Gates, che aveva iniziato la sua carriera come venditore di filo spinato. Aveva affittato un terreno, costruito una barriera col suo prodotto e sfidato i rancher a trovare un manzo che potesse scappare. Nessuno ci riuscì e lui diventò prima un venditore di successo, poi un produttore di derivati del ferro. Lo chiamavano “un milione”, perché giocava d’azzardo cifre elevatissime, magari scommettendo su quale goccia sarebbe scesa prima, lungo il finestrino di un treno. Gates si decise a vendere la sua azienda, solo quando Morgan minacciò di andarsene di lì a dieci minuti, se Gates non avesse accettato la sua offerta, e di costruire un proprio stabilimento per competere con il suo. L’ultimatum funzionò, perché Morgan fu abbastanza saggio da legarlo a una scadenza e utilizzare la paura della concorrenza come potente alleato.

Decalogo di successo

Da Come condurre una trattativa (Franco Angeli, 16 euro), ecco una serie di utili consigli in pillole.

Sfruttate a rigidità mentale del vostro avversario.

Rimanete  flessibili.

Scoprite che cosa teme il vostro avversario.

Riconoscete la vostra forza e comunicatela all’avversario.

Usate la ripetizione, non solo verbale.

CONTROBILANCIATE ogni posizione del vostro avversario.

LASCIATE che l’avversario faccia la prima offerta.

FISSATE scadenze precise all’avversario.

UTILIZZATE le tecniche di chiusura al momento giusto.

Silvia Messa, Millionaire 01/2004

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