Ha creato Oracle, un’impresa che dà lavoro a 138mila dipendenti. A 75 anni, è tra i 10 uomini più ricchi al mondo. Nato nel Bronx, figlio di una ragazza madre, è stato adottato da piccolo. Considerato un buono a nulla, ha lasciato presto la scuola, mantenendo però sempre viva la sua passione per la matematica.
Nel 2014 ha lasciato la poltrona di Ceo e in Silicon Valley già si parlava della fine di un’epoca. La sua storia è simile a una leggenda, come quella di Steve Jobs e Bill Gates, anche se il suo business è meno noto. Eppure chi usa una carta di credito, compra un biglietto aereo, prenota una stanza d’albergo, noleggia un video online oppure preleva soldi al bancomat, nella maggior parte dei casi interagisce con un database comprato da Oracle, multinazionale presente in 175 Paesi. Un flusso di denaro creato in pochi anni dal figlio di una ragazza madre che l’aveva dato in adozione perché era ammalato di polmonite.
A caccia di fortuna
Poco stimato dal padre adottivo che lo considerava un buono a nulla, fin dall’adolescenza Ellison dimostra di avere il chiodo fisso per la matematica. E, lasciati gli studi universitari dopo solo un semestre, si mette a caccia di fortuna. Va in California con in tasca solo i soldi per mangiare qualche giorno in un fast food e pagarsi pochi pieni di benzina. Per otto anni girovaga da un’azienda all’altra lavorando come tecnico e acquisendo esperienza, ma dentro di sé poco per volta nasce il progetto di aprire un’impresa sua.
«I manager erano burocrati conformisti, riluttanti a prendere decisioni, paralizzati dalla paura di sbagliare. Con mia sorpresa mi resi conto che ero migliore di loro nello scegliere la strada giusta e risolvere problemi» ha raccontato Ellison a Matthew Symonds, autore del libro Softwar. An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle (Simon & Schuster). L’occasione arriva per caso: nel 1977 l’azienda per cui lavora sta cercando consulenza per la creazione di un software dedicato all’archiviazione di dati. Un’opportunità ghiotta per Ellison, che in un baleno convince due colleghi a condividere il suo piano: una società di consulenza con cui continuare a fare il lavoro di prima guadagnando però molto di più.
Il software giusto
Azzeccata l’idea, che in breve tempo porta una valanga di lavoro alla nuova società, subito però Ellison si rende conto di aver sbagliato bersaglio. «Le mie intenzioni erano di guadagnare di più lavorando meno. Avevamo un sacco di richieste, ma per soddisfarle stavamo in ufficio 11 ore al giorno, 7 giorni su 7. Così ho deciso di lasciar perdere la consulenza per dedicarmi ai software, molto più vantaggioso, perché un programma si crea e poi si continua a vendere». Ma qual è il prodotto giusto? Al brillante neoimprenditore è sufficiente ripensare a quale degli incarichi passati ha riscosso il maggior successo commerciale per trovare la risposta: l’archiviazione di dati con database di semplice implementazione. Tanto più che al momento nessuno sembrava aver colto l’opportunità: quelli in circolazione erano poco affidabili ed efficienti.
I punti chiave del business? «Velocità e affidabilità del prodotto. Puntammo a un mercato non appetibile per Ibm e che fosse rischioso: così avremmo avuto meno competitor» ha puntualizzato Ellison. La sua intuizione si dimostra subito valida, perché il primo cliente è addirittura l’agenzia di servizi segreti Cia. La fortuna ci aveva messo lo zampino, uno dei soci di Ellison era conosciuto dal responsabile acquisti della Cia, ma la mossa vincente era l’acume imprenditoriale nel proporre un prodotto nuovo che, guarda caso, serviva anche alla Cia. Nome del prodotto: Oracle.
L’importanza della forza vendita
Il primo venditore, considerato inutile da parte di uno dei soci, viene assunto in prova per verificare se poteva portare risultati. Ma dopo la prima presentazione di Oracle si accende un passaparola fulminante. Una manna dal cielo che però non riesce a nascondere una falla aziendale. Le casse dell’attività erano vuote, perché la Cia avrebbe pagato nel giro di 6-9 mesi. Ed Ellison non percepiva più parcelle di consulenza. «L’unica soluzione era sospendere gli stipendi. Compreso il mio» ha raccontato Ellison. Si impegna anima e corpo per mantenere in vita l’attività, lavorando come un matto nel tentativo di conquistare e mantenere clienti. Già a inizio anni 80 gli era infatti chiaro che Oracle, per essere vincente, doveva essere compatibile con tutti i tipi di computer. Un risultato raggiunto nel 1981 e che Ellison si impegna a presentare, partecipando a innumerevoli conferenze di settore.
Lenta la crescita aziendale rispetto gli standard attuali: nel 1983 si contavano 50 dipendenti, tra cui molti venditori, perché per diffondere il business era stato deciso di giocare anche la carta commerciale. La stampa dedicata, così come Ibm, considerava infatti il database implementabile come inutile. Un ostacolo che Ellison aggira inviando agenti ai potenziali clienti per organizzare dimostrazioni su richiesta dei problemi particolari degli interlocutori: un’operazione vincente grazie al ricorso di collaboratori superqualificati.
Come ti batto la concorrenza
Mossa successiva: l’ingaggio di due squadre di agenti da sguinzagliare nei negozi di tutta Europa, così da far arrivare un po’ di ossigeno alle esangui casse aziendali. Ma gli europei lavoravano in modo diverso dagli americani, che cercavano di spremere al massimo i clienti per poi mollarli e andare a caccia di nuova preda. Nel Vecchio Continente gli agenti instauravano invece rapporti duraturi, che portavano ad affari di lungo respiro.
«Ci ho messo quasi un decennio a capire che l’approccio a lungo termine era migliore e altri 10 anni per riconvertire il sistema Usa» ha commentato Ellison. Che infatti fino agli inizi degli anni 90 si focalizza più sul miglioramento del prodotto che sulle vendite in continua crescita (quasi 13 milioni di dollari nel 1984). Ma all’orizzonte c’era un problema: un competitor stava guadagnando terreno, proprio quando Ellison aveva problemi con l’ultima implementazione.
«Ingaggiammo i migliori talenti. E così riuscimmo anche a risolvere i problemi emersi col prodotto, riprogrammato in una nuova versione» ha chiarito Ellison, che tuttora crede nel ruolo chiave dei collaboratori per la fortuna del business. Circa otto gli anni necessari a raggiungere il prodotto che, a suo avviso, aveva colto gli obiettivi. Così nel 1986 l’azienda era pronta per il lancio in Borsa, a fronte di 131 milioni di dollari di fatturato. Stellari i guadagni di Ellison.
L’azienda sempre prima di tutto
Da allora Ellison ha affrontato diverse sfide, sempre con lo stesso mantra: il miglioramento del prodotto è la migliore strategia per mantenere vincente l’azienda. Certo, non gli sono mancati alti e bassi, come il completo laissez-faire della forza vendita di inizio anni 90, con conseguenze quasi mortali per l’azienda a causa di sconti selvaggi, scambi merce senza senso e affari con clienti insolventi. 15 milioni di dollari il buco finanziario creato, abbinato a una perdita spaventosa del valore azionario. Mentre la guerra senza quartiere ingaggiata ogni volta con il competitor di turno ha attirato più di un’antipatia nei confronti di Ellison. Ma lui ne è sempre uscito vittorioso. I suoi collaboratori sostengono che ogni volta, nonostante la disperazione, la chiave di volta per uscire dalle difficoltà è stata la medesima: la sua fede incrollabile nell’azienda.
