Riunione addio, facciamo un cerchio

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Dimenticate convegni e briefing alla vecchia maniera. Arriva in Italia l’Open space technology, un modo di riunirsi più divertente ed efficace. Non c’è un leader, non ci sono tavoli o scrivanie. Tutti possono prendere la parola in autonomia

Immaginate un meeting in cui siete autorizzati a partecipare solo ai gruppi di lavoro che vi interessano, potendoli abbandonare in qualsiasi momento vogliate. Immaginate di poter vagare tutto il giorno per i fatti vostri senza che nessuno lo ritenga sconveniente, e di avere un buffet a disposizione per tutto il giorno.

Vi piacerebbe? E se vi dicessimo che un evento di questo tipo, oltre a essere divertente, può servire per raggiungere obiettivi altrimenti fuori dalla vostra portata, ci credereste? Sembrerebbe cosi.

Si chiama Open space technology (Ost), è una metodologia inventata vent’anni fa negli Stati Uniti per gestire riunioni di gruppi da 5 a 2.000 persone. Obiettivo: liberare i momenti di riflessione e creatività da tutti i formalismi e le rigidità che rischiano di ingessarli. Nel mondo del lavoro le occasioni di confronto, siano esse semplici riunioni interne o seminari in grande stile, propongono spesso rituali pomposi. A volte si tratta di convenzioni legate al rispetto di ruoli, procedure consolidate e gerarchie. Altre volte è semplice abitudine, pigrizia mentale che spinge a conformarsi sempre allo stesso schema. Pensate a quante volte si è costretti ad ascoltare per ore relazioni noiosissime in attesa dell’unico argomento interessante, che poi magari viene liquidato in poche battute perché è arrivato il momento della pausa pranzo.

Racconta Harrison Owen, l’esperto americano di Scienza delle organizzazioni che ha fondato l’Open space technology. «Tutto è iniziato quasi per gioco, da una frustrazione. Nel 1983 impiegai un intero anno per organizzare una conferenza internazionale con 250 partecipanti. Alla fine, benché fosse andato tutto bene, dovetti concordare con gli altri che la parte davvero utile della conferenza erano stati i coffee break, cioè l’unico momento con il quale non avevo avuto niente a che fare». La morale? La gente ama parlare di quello che le interessa, con persone a cui interessa e per il tempo strettamente necessario. Partendo da questa intuizione Owen passò a teorizzare un modo semplice per fare incontrare persone e interessi, basato sul cerchio con uno spazio vuoto in mezzo («Il cerchio è la forma geometrica delle relazioni fra pari», sostiene) e su uno strumento di comunicazione elementare come la bacheca. Alla base, sostiene Owen, c’è l’autorganizzazione.

Il risultato? Una sorta di “confusione organizzata”, dove tutti fanno quello che vogliono per il tempo che vogliono, governati da pochi principi (vedi box a fianco) apparentemente banali, ma in realtà rivoluzionari. Gerardo De Luzenberger, facilitatore ed esperto di Change management, quando coordina un Open space invita i partecipanti a lasciarsi alle spalle le proprie aspettative e a concentrarsi su quello che accadrà: «Siate pronti a essere stupiti». Nessuna vera innovazione è possibile, insomma, senza sorprese.

Questo tipo di riunione serve per il mutuo apprendimento, l’innovazione e l’uscita dal vissuto quotidiano. Quando è necessario il contributo di tutti quelli che si desidera coinvolgere. Non serve invece quando la situazione di partenza e la sua evoluzione sono perfettamente definite. Se per esempio si pensa di promuovere l’uso di un programma di videoscrittura o di una procedura di lavoro già codificata, è inutile chiedere alle persone di essere creative.

«L’Open space technology ha fra i suoi pregi la capacità di favorire le sperimentazioni e superare i conflitti. Inoltre, contrariamente a quanto si potrebbe pensare, offre vantaggi in termini di performance: è un metodo molto produttivo rispetto a tempo e numero di persone impegnate per raggiungere uno scopo» conclude De Luzenberger.

come si svolge un Ost

› Il tema di discussione deve essere chiaro e concreto. è però inutile, se non controproducente, definire in anticipo un programma dettagliato di lavoro.

› I partecipanti devono essere interessati al tema e pronti a discuterlo, altrimenti l’Ost non funziona.

› Ci deve essere uno spazio sufficiente per tutti i partecipanti e altri spazi aggiuntivi facilmente raggiungibili. Tavoli e scrivanie sono inutili, è invece essenziale poter spostare le sedie.

› Generalmente si indicano otto ore come durata minima. Cibi e bevande sono sempre a disposizione: i tempi devono dipendere dai bisogni dei partecipanti e non dalle necessità della cucina.

› Si inizia con i partecipanti disposti in cerchio. Chiunque voglia (ma nessuno è obbligato) può proporre un argomento di discussione e, attaccandolo su una bacheca, dichiarare in quale spazio e in quale momento intende discuterlo. Il facilitatore, il cui ruolo di coordinamento è molto discreto, apre a questo punto lo spazio di discussione.

› La sessione di chiusura non prevede né tavoli di presidenza né interventi programmati. Ci si dispone nuovamente in cerchio e prende la parola solo chi lo desidera. Prima della fine viene consegnato un Instant Report in cui ogni gruppo avrà riassunto le conclusioni e le proposte scaturite dal proprio lavoro.

4 principi

1Chiunque venga è la persona giusta. Inutile preoccuparsi di quelli che non ci sono ma avrebbero potuto o dovuto esserci. Meglio concentrarsi su quelli che ci sono.

2Qualsiasi cosa accada è l’unica che poteva accadere. Piuttosto che avere aspettative è preferibile sentirsi pronti a essere sorpresi.

3In qualsiasi momento cominci, è il momento giusto. Chi ha detto che per fare un buon lavoro occorre iniziare in orario? Un processo di apprendimento creativo deve iniziare quando i tempi sono maturi per farlo.

4Quando è finita, è finita. A volte le cose durano meno del previsto, ma non c’è ragione di stare seduti a perdere tempo.

così si rafforza lo spirito di gruppo

Provate a rispondere a questa domanda: «Quanto tempo ci ha messo l’ultimo pettegolezzo a diventare di dominio comune in azienda?». La risposta sarà: «Pochissimo». Sapete perché? «Il modo in cui un messaggio si diffonde dipende dal suo contenuto e dai canali che usa per propagarsi» ha spiegato Harrison Owen, inventore dell’Open space. Perché un Open space in azienda funzioni, è necessario che i leader siano disposti ad ascoltare i partecipanti e ad adottare le soluzioni che propongono. Se questa premessa è soddisfatta, si possono raggiungere i risultati più disparati: si può accelerare un processo (è un metodo che permette di avere tutto il sistema nella stessa stanza), si può rafforzare lo spirito di gruppo, risolvere un problema organizzativo o progettare un nuovo prodotto. è forse proprio quest’ultima l’applicazione più sorprendente. Qualche esempio? Il produttore americano di calzature Rockport, attraverso un Open space di due giorni e con 350 partecipanti ha progettato un nuovo paio di scarpe, che ha fruttato in un anno circa 20 milioni di dollari. L’idea vincente era arrivata da un guardiano il quale, per via del suo lavoro, aveva espresso la necessità di scarpe eleganti e al contempo comode. Moltissime altre aziende straniere hanno già fatto ricorso all’Open space technology. Fra esse Microsoft, Google, At&t e Honeywell. In Italia, dove finora ne ha fatto uso soprattutto la pubblica amministrazione, fra le prime a utilizzare l’Ost figura la IGPDecaux (www.igpdecaux.it), società che si occupa di affissioni pubblicitarie sui mezzi di trasporto e sull’arredo urbano.

Giuliano Pavone, Millionaire 1/2009

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