“Così ho salvato la mia azienda (e le oche)”

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bargi save the duck

Nicolas Bargi ha risollevato un business in crisi, inventando un marchio al passo con i tempi e un piumino cruelty free. Oggi Save The Duck è la prima azienda di moda a ottenere la certificazione B Corp in Italia.

1914 siamo in tempo di guerra. Foresto Bargi, nonno di Nicolas (attuale Ad di Save the Duck) è un sarto che comincia a produrre giacche con un tessuto impermeabile usato dalle truppe inglesi. Un laboratorio artigianale che presto si trasforma in Forest, una grande fabbrica di abbigliamento, sponsor di bolidi della Formula1. Il figlio Cirano ha un’altra intuizione brillante: negli anni 60, l’epoca dell’eskimo, realizza capi ispirati all’abbigliamento degli operai americani, che hanno successo anche negli Usa. Oggi Cirano ha 88 anni, Nicolas 48 e tiene le redini.

Save The Duck ha appena ottenuto la certificazione B Corp rilasciata dall’ente statunitense B Lab. Essere una benefit corporation significa dare lo stesso peso a obiettivi economici e di impatto sociale e ambientale. «Siamo orgogliosi, è un ulteriore stimolo per continuare a crescere e migliorare» ha detto Nicolas Bargi.

Ecco che cosa ha raccontato in un’intervista a Millionaire.

Quanto le radici le hanno dato linfa?

«Sono cresciuto in fabbrica, giocando a pallone nei reparti. E ho assorbito la cultura dell’abito sartoriale: cartamodelli, fit, modellistica, lo studio tecnico del capo, la realizzazione della collezione, il valore dell’italianità del prodotto. In questi valori, sento la continuità con nonno e papà, soprattutto nella frenetica ricerca di perfezione nella vestibilità del capo. Ma ho fatto una scelta: tenere in Italia la progettazione, lo studio sui tessuti e portare la produzione (cucitura e confezione del capo) in Cina. I prodotti finiti sono reimportati e distribuiti in Italia. Due le motivazioni: il rapporto qualità/prezzo dell’abbigliamento e sportswear realizzato in Cina è imbattibile. Poi le loro strutture produttive e i macchinari sono poderosi. In Italia, funzionano bene solo le fabbriche e la filiera del lusso».

L’innovazione viene dall’estero, quindi?

«Per quanto riguarda l’imbottitura dei capi, la ricerca su Plumtech, la nostra piuma ecologica isolante, si fa in Italia, partendo da filati importati dagli Stati Uniti, dal Canada e da altri Paesi europei. I tessuti li acquistiamo da leader mondiali, Toray e Teijin, produttori
giapponesi con fabbriche in Cina».

Quando ha capito che doveva cambiare l’azienda di famiglia?

«Ho una laurea in Economia e commercio, la gestione l’ho imparata sul campo. E l’impatto non è stato facile. Dal 2008 al 2011 l’azienda era in grandissima crisi, abbiamo perso moltissimi soldi. Papà si è messo da parte, abbiamo reinvestito di tasca nostra, per creare una nuova Forest, con nuove regole molto rigide. C’è voluto tanto coraggio per cambiare, per tagliare con il passato. Sono quasi andato a fondo, ho sperimentato sulla mia pelle i momenti difficili, i periodi più duri, ma li ho affrontati e ho imparato dagli errori. Così ci siamo rilanciati».

Quali sono state le nuove regole?

«Specializzazione nella proposta e nel prodotto. Rigidità ferrea nel recupero crediti. Accuratissima strategia di marketing combinata con il commerciale».

Sono bastate tre regole per risalire?

«In realtà, nel 2011, sono stato precursore di una rivoluzione culturale, quella che anima le nuove generazioni: amare il Pianeta. Sono stato un po’ il pioniere di una mentalità che oggi si è diffusa e tocca tutto, dalla moda al cibo, scelte e comportamenti quotidiani. Il cambiamento dev’esserci. E noi lo realizziamo».

Quando ha capito che la strada era giusta?

«All’inizio, abbiamo lavorato un paio d’anni con la convinzione di aver centrato il prodotto, proprio per l’ottimo rapporto qualità/prezzo di quello che offrivamo. I negozianti mi dicevano quasi increduli: “il suo “piumino” si vende”. Il “mio” marchio (l’ho inventato io) ha fatto tanto: un papero che fi schietta, sollevato per aver salvato le penne. Ho capito che quel logo, lo slogan stesso “Save the duck”, che è diventato il nome dell’azienda, coincidenza, era il nostro futuro. Chi porta i nostri capi ha un approccio ironico (come il papero) ai problemi. Sorride, ma li affronta. Anche quelli del Pianeta. La qualità dei capi e l’approccio positivo, dopo quattro anni di recessione, ci sta premiando».

Come avete deciso di aprirvi agli investitori?

«Non è stata una scelta facile, ma era necessaria per crescere. Nel 2014, Marina Salamon con Alchimia, leader nello sportswear per bambini, è diventata socia per il 51%. Marina ci ha sostenuto fin dalla prima ora, aiutandoci a salvare oltre 3 milioni di oche, nel 2017. Di fatto, ha messo i capitali, ci ha fatto da finanziaria per tre anni e mezzo, credendo nel nostro progetto. Poi è uscita, pur continuando a sostenerci. Oggi vogliamo diversificare il nostro modello di business, creando canali online, che aiutano anche l’espansione sui mercati esteri, e retail. Per questo nel 2018 Progressio Sgr ha acquisito la maggioranza dell’azienda, grazie al fondo Progressio Investimenti III, che ha apportato denaro e know-how, lasciandomi alla guida dell’azienda».

Come ha affrontato questa decisione?

«Rinunciare alla maggioranza serve per accelerare l’azienda in un momento di crescita. Ho 3-5 anni per raddoppiare il fatturato, far uscire il nuovo socio, accoglierne uno internazionale. Ho scelto di affiancarmi alle persone giuste, rinunciando a qualcosa. Ma continuo a dirigere l’azienda, anche se ne possiedo solo il 35%. Filippo Gaggini, managing director di Progressio Sgr, ha piena fiducia in me e nel prodotto. Ipotizza che in tre anni raddoppieremo il fatturato».

Puntate anche al retail?

«Sì. Abbiamo aperto il nostro flagshipstore a Milano, in via Solferino, quattro punti vendita in Europa, poi un altro a Firenze o Venezia. Nel prossimo anno, altri 6 e 9 popup. Poi, uno a Hong Kong, dove abbiamo una filiale diretta per lo sviluppo in Asia. Il nostro negozio è futuristico, fuori dagli schemi classici. Materiali riciclati e riciclabili al 100%, luci a led».

Crede davvero nell’ecologia o è una scelta di business, la sua?

«Credo che non ci possa essere un’impresa che non approcci questo mondo per salvaguardarlo. La generazione precedente ha distrutto senza preoccuparsi di nulla, la mia cerca di cambiare il sistema. Chi non lo fa, chiuderà. Quando ho lavorato con Marina, tramite la Doxa, ho visto che nel 2012 i consumatori non si orientavano verso prodotti o business sostenibili. Nel 2017, il 30% dei clienti lo ha fatto. Sotto i 20 anni, questa scelta riguarda il 70% dei consumatori. In tutti i settori».

Crede anche nell’ecologia in azienda? Ossia nel migliorare l’ambiente umano?

«Siamo circa una trentina. La prima cosa che valuto quando assumo una persona è che vada d’accordo con chi lavora già con me. Non ci sono muri, lo spazio è open, tutti interagiscono tra loro. Ci sporchiamo le mani. Stiamo insieme, facciamo yoga, due volte la settimana. Sono il più vecchio, l’età media è 35 anni. Penso si stia bene, qui. Ho perso solo un collaboratore in 15 anni».

È solo al vertice?

«Un leader deve provare agli altri che è più bravo di loro e può aiutarli nella crescita. Vale anche per me».

Consigli?

«In un mondo dove tutto si sta appiattendo, lavorare sulle idee e sulla specializzazione. Sostenere le proprie idee nel medio e lungo periodo, maturare nei propri progetti, crederci fino in fondo, impiegando tutte le proprie energie. Dare il tempo all’azienda di crescere secondo le regole in cui si crede. Per due anni la crescita sarà relativa, poi arriverà il boom. La velocità caratterizza il mondo di oggi, ma ci vuole un’idea valida alla base, credito, capacità di concretizzarla coi tempi corretti».

Il settore moda può ancora riservarci delle sorprese?

«Il settore moda è quello delle sorprese. Non bisogna accontentarsi mai, avere idee creative, rompere gli schemi, andare avanti, mai fermarsi, altrimenti sei morto. E gli italiani lo sanno fare».

INFO: www.savetheduck.it

 

L’intervista è stata pubblicata su Millionaire di marzo 2019. 

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