Flessibilità, uffici “sexy”, impatto sociale: così l’azienda parla ai giovani (e reagisce alla crisi)

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betty pagnin oneday

«Oggi l’imprenditore è a un bivio: o si butta giù o si allea con le persone che ha portato a bordo e insieme a loro trova un modo per rivedere la propria strategia, per sopravvivere o per sfruttare opportunità che prima non aveva considerato. Per le aziende è l’occasione per diventare più open». Betty Pagnin, 32 anni, laurea in Economia all’Università di Padova, è co-founder di OneDay e director dell’unità Peope&Culture. «Ho iniziato nel 2009, quando il gruppo ancora non era nato ma c’era ScuolaZoo, la prima impresa creata da Paolo De Nadai». Il primo seme è un blog (e una community) per studenti, poi arrivano viaggi, business factory, agenzie di comunicazione. Oggi OneDay è un’azienda da 20 milioni di fatturato, 5 company, 160 dipendenti (età media 29 anni) e una sede di oltre 4000 mq a Milano.

All’interno del gruppo Betty si occupa di cultura organizzativa, team, gestione di crisi turistiche. «Peope&Culture è la proposta per le imprese di nuova generazione dell’ex funzione HR. L’azienda è fatta di persone (e non risorse umane). Sta a chi fa il mio lavoro stimolarle perché possano essere felici, produttive e divertite all’interno del contesto lavorativo. La sfida è avere una cultura organizzativa forte che sia davvero la benzina del business e che renda ogni membro del team coinvolto nella vision dell’azienda».

Qual è la vostra?

«Avere un impatto ampio, positivo e duraturo sulle persone e sul mondo mettendo le nuove generazioni al centro».

Perché puntare sui giovani?

«Hanno energia, rappresentano il futuro, sono fondamentali anche per la ripartenza. Non bastano solo loro, ovviamente. Ma in molte aziende c’è il pregiudizio che il giovane sia per definizione inesperto, immaturo, disinteressato. Non è così. I ragazzi hanno voglia di mettersi in prima linea. Valorizzare i giovani significa tenere aperta la finestra, gli occhi e l’ascolto, sul futuro».

Come si costruisce un team solido?

«Attraverso la comunicazione, continua e trasparente, e un lavoro su performance, obiettivi e percorsi di carriera. Prima di tutto bisogna raccontare al team la vision dell’azienda, perché se non sai dove stai andando non puoi nemmeno decidere se vuoi andarci. Poi bisogna conoscere bene le persone e cercare di affidare a ognuno i progetti che più lo stimolano. La motivazione è un forte elemento per raggiungere gli obiettivi e scatta solo quando se sei in completa sintonia con la cultura e i valori aziendali».

Cosa cercate quando assumete?

«Il modello di selezione che parte dalle hard skill è superato, soprattutto nel nostro mercato, servizi e viaggi. Conta di più il “culture fit“, ovvero quanto una persona si riconosce nella vision dell’azienda. La particolarità di OneDay è la community, digitale e online ma anche fisica. Ci sono circa 1000 persone sul territorio che rappresentano il nostro brand. Tutti, al di là delle loro prestazioni occasionali (per esempio come coordinatori di viaggio), credono in quello che facciamo. E la nostra azienda mette al centro i giovani. Quindi la prima cosa che chiedo è “quanto ti interessano le nuove generazioni?”». Le candidature arrivano anche via WhatsApp.

Come avviene la selezione?

«Durante il processo di hiring, il candidato incontra più persone in modo che abbia una visione ampia su diversi piani, anche operativi. Gli facciamo fare un one day in OneDay, un giorno intero con noi, lo facciamo partecipare ai nostri meeting, per dargli uno spaccato di vita reale del gruppo».

E poi cosa offre l’azienda ai suoi dipendenti?

«Nel nostro Culture Manifesto, il primo valore è l’imprenditorialità. Niente cartellino, ognuno ha padronanza del proprio tempo. Si lavora per obiettivi e risultati, abbiamo OKR (Objective and Key Results) condivisi, così nessuno può dirsi disallineato. Anche le fasce di RAL sono pubbliche. La policy sulle ferie è libera, l’importante è che ognuno raggiunga i suoi obiettivi. È la regola del buon padre di famiglia, che vale anche per le spese. Tutti hanno visibilità sui budget, c’è un livello approvativo ma non stringente. È come se l’azienda dicesse: chiediti se puoi fare quella spesa, se è il momento giusto per farla, quale impatto può generare. Tra i benefit, ci sono bonus, viaggi, 1000 euro per il matrimonio, oltre 10mila per la nascita di un bambino. Facciamo smart working da prima della pandemia. Ma abbiamo lavorato molto anche sull’ambiente di lavoro».

Al di là dell’emergenza, quale sarà il modello del futuro?

«Secondo il nostro Osservatorio Smart Working (un’analisi su 2000 persone, tra professionisti, studenti e giovani in cerca di occupazione) la nuova normalità sarà 50% smart working e 50% ufficio. La pandemia ci ha dimostrato che non è necessario lavorare da uno spazio fisico. Ma l’ufficio è parte dell’esperienza di lavoro. Deve essere un luogo per l’aggregazione, per abbattere le barriere, superare i momenti difficili insieme ai colleghi. È importante potersi esprimere in team e lavorare a stretto contatto con persone più esperte. Anche l’ufficio deve essere coerente con la cultura aziendale. Così abbiamo cercato di rendere i nostri spazi “sexy”, belli, pensati sulle nuove generazioni. Nella nostra sede, il C30, abbiamo sale meeting tutte diverse, stanze a tema, un giardino d’inverno, un ponte tibetano, una piscina di palline e molto altro».

Qual è concretamente il vostro «impatto sul mondo»?

«Lato business, l’impatto più forte ce lo abbiamo con i nostri viaggi, che offrono momenti di divertimento, riflessione e aggregazione. La vision di WeRoad è connettere persone, storie e culture, quella di ScuolaZoo è ispirare nuove generazioni. Con i viaggi facciamo incontrare i ragazzi, li facciamo uscire dal loro contesto familiare, sociale e geografico, lasciandoli liberi di esprimersi. Con la parte editoriale e di media, invece diamo voce ai giovani, spesso poco rappresentati. A livello corporate, ci impegniamo con diversi progetti di CSR».

In che ambito?

«Ci occupiamo dei temi dell’adolescenza: bullismo, hikikomori, solitudine, divertimento responsabile, educazione sessuale. Poi di scuola, orientamento al lavoro e territorio. Nell’ultimo anno abbiamo portato avanti 62 progetti, da soli o con altri partner».

Ogni impresa dovrebbe cercare di avere un impatto?

«Lasciare un impatto è sempre un win-win: da una parte ingaggia le persone che lavorano in azienda, perché ognuno di noi vorrebbe avere un impatto, dall’altra l’impresa lascia davvero un segno. Genera un circolo virtuoso. È importante però agire secondo la propria vision. Diversi modelli americani, come Netflix, ci danno una lezione in questo: un modello culturale condiviso porta l’imprenditore, la leadership e tutto il team a muoversi in sintonia. Ogni imprenditore deve riflettere su dove può e vuole agire. Allora sì che il meccanismo funziona e si genera quella magia che rende la cultura aziendale un propulsore anche al business».

Qual è la prima lezione che hai imparato sul campo?

«Conta la motivazione: quando tu sei motivato attivi anche la motivazione degli altri e diventi un trascinatore positivo. Non vuol dire che avrai sempre successo, ma ogni esperienza sarà più piacevole e anche nel fallimento troverai qualcosa da imparare. Un’altra lezione importante riguarda la gestione del rischio. Serve equilibrio tra pianificazione e problem solving. La pandemia ci ha insegnato che non si può dare nulla per scontato, bisogna essere reattivi. Per fare una metafora fisica, non possiamo prendere troppo peso e poi essere lenti. Dobbiamo tenerci in allenamento, in forma, sempre pronti a scattare».

Come avete reagito alla crisi in OneDay?

«Visto che il 70-80% del nostro business è legato al turismo, da subito abbiamo creato una squadra di lavoro, il Growth management team, che da febbraio si è attivata per capire come innovare il business e affrontare i mesi lunghi in cui non si potrà viaggiare. Un progetto che sfocerà in nuove attività, come una piattaforma per il primo impiego, e nuove partnership».

Per le imprese quale sarà la chiave per la ripresa?

«Dobbiamo usare la creatività. Su questo credo che l’Italia sia un passo avanti rispetto al resto d’Europa. E ogni imprenditore dovrebbe coinvolgere il suo team, per ripensare insieme strategie e opportunità. È difficile, e forse non sarà possibile per tutti, ma dobbiamo provarci».

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1 COMMENTO

  1. Trovo illuminante questo modo di pensare e lo condivido appieno: credo che un dipendente felice sia molto più produttivo di un dipendente che viene al lavoro controvoglia, se vogliamo metterla in termini di produttività. È interessante vedere che ci siano diverse aziende in Italia che si stanno finalmente muovendo in questo senso e si considerano come una grande famiglia in cui tutti si adoperano per il bene comune, ma allo stesso tempo anche per il bene dei singoli individui. Non credo che sia un caso se aziende come Luxottica e Ferrero, che sono notoriamente molto attente al benessere dei propri dipendenti, siano tra le migliori in Italia.

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