«Devi aver sviluppato i muscoli dell’innovazione prima che la crisi arrivi. Quando hai un attacco di cuore è già troppo tardi per correre ai ripari». Il messaggio, forte e chiaro, arriva da uno dei 50 pensatori internazionali da tenere d’occhio, secondo Thinkers50. Tendayi Viki, 46 anni, professore universitario, scrittore, ha fatto dell’innovazione il motore della sua vita professionale.
Umili origini, cresciuto in Zimbabwe, dopo la laurea in Psicologia, Viki si trasferisce nel Regno Unito, completa un PhD e inizia a insegnare all’Università del Kent. L’occasione che gli cambia la vita è un anno di ricerca a Stanford, a Palo Alto. È lì che, affascinato dal fermento della Silicon Valley, si interessa alle imprese innovative, legge i blog, frequenta le lezioni di Steve Blank. Si avvicina al metodo lean startup, approccio “leggero” che riduce tempi, costi e rischi. Tornando in Inghilterra, dopo un Mba, lavora per Pearson, sviluppa una piattaforma di innovazione che vince il Best Innovation Program 2015 ai Corporate Entrepreneur Awards di New York.
Oggi Tendayi è un partner associato di Strategyzer, piattaforma creata da Alexander Osterwalder, con cui aiuta grandi aziende a innovare. Pirates in the Navy è il suo ultimo libro, pubblicato a maggio 2020, una guida step by step all’innovazione. Sta lavorando al quarto, Right Question, Right Time, che uscirà nel 2021. Si definisce un uncomplacent (“non compiaciuto”), sempre alla ricerca di fonti di stimoli e soddisfazioni.
Come si costruisce una cultura dell’innovazione?
«Non è una meravigliosa atmosfera che scende dalle montagne per benedire le persone. Non ti basta dipingere muri, ospitare eventi, procurarti un biliardino e tutto l’armamentario del teatro dell’innovazione. La definizione sociologica di cultura è quella di un gruppo sociale che interagisce in termini di premi e punizioni. Se vuoi costruire una cultura dell’innovazione, quindi, devi iniziare a guardare a ciò che all’interno della tua organizzazione abilita o blocca l’innovazione. Il modo migliore è scegliere i comportamenti che vuoi».
Quali?
«Bisogna sperimentare prima di scalare, fare piccole scommesse che diventano più grandi solo dopo averle testate. Occorre che più team lavorino su molte idee, che si muovano rapidamente e dialoghino con i clienti. Bisogna essere in grado di esplorare nuove idee. Di certo alcune falliranno, ma in questo processo troveremo anche quelle che funzionano».
Quali sono le barriere che bloccano l’innovazione?
«In un’azienda consolidata sono tutte le procedure necessarie per gestire un core business esistente: tabelle di marcia chiare, dati finanziari prevedibili, business plan, una gestione top-down, obiettivi e risultati definiti. Tutti questi processi già in atto per gestire il business prevalgono sulle azioni che sono necessarie per l’innovazione. Quindi la sfida più grande per un imprenditore è disimparare i comportamenti, i sistemi e gli strumenti che usa per gestire l’attività e non applicarli quando vuole innovare».
Un esempio?
«Vai e chiedi a un team che sta lavorando a una nuova idea quanto renderà tra 5 anni, così da poter calcolare il tuo investimento. In questo caso, stai utilizzando una metrica che funziona e ha funzionato per la tua attività esistente, ma non per l’innovazione. Non puoi utilizzare gli stessi strumenti nel processo decisionale sull’innovazione».
Serve un cambio di mentalità…
«Sì. Il modo migliore per ottenere buone idee è avere un sacco di idee. Un milione di queste fallirà. Due o tre diventeranno qualcosa di concreto. Non puoi mettere Beyoncé in una stanza e dirle: “Scrivimi una hit che arriverà al numero 1 della classifica”. Beyoncé scrive più canzoni possibili e sceglie quella che potrebbe diventare un successo. Non si può definire prima quale sarà l’idea vincente. Bisogna chiedersi: “Come creo un contesto in cui le persone possano inventare?” E, una volta avute le idee: “Qual è il processo migliore per trovare le ‘perle’ lì in mezzo?” Infine, dopo averle individuate: qual è il processo per farle crescere?».
E il fallimento come si affronta?
«Il modo migliore è vederlo come un’occasione di apprendimento. Se affronti il fallimento come se fosse la fine assoluta del mondo, allora sarà difficile guidare l’innovazione. Innovatori e imprenditori devono essere chiari su quello che vogliono sperimentare, sulle idee da testare. Questo approccio è utile perché permette di interrompere subito un progetto che non va. Libera l’apprendimento e rende impossibile il fallimento».
Qual è la prima caratteristica di un leader dell’innovazione?
«Ha una grande passione per l’esplorazione. Le aziende innovative hanno questo equilibrio: una parte delle loro risorse gestisce e migliora il core business, mentre un altro gruppo consistente esplora nuove opportunità».
Si può fare innovazione durante una crisi?
«Devi aver sviluppato i muscoli dell’innovazione. Ecco perché aziende come Netflix, Amazon, persino Uber hanno reagito bene, mentre altre hanno dovuto fare i salti mortali e forse sono ancora prese. Ma temo che, passata la pandemia, molte torneranno come prima. Un segnale? Quando è stato annunciato il vaccino Pfizer, il mercato ha reagito, le azioni della British Airways, per esempio, sono aumentate, come se la pandemia non ci fosse. Penso che stiamo iniziando a perdere la capacità di misurare ciò che è reale, mentre servirebbe una metrica della capacità di innovare, che ci dica quanto le aziende sono davvero in grado di rispondere ai cambiamenti e che dovrebbe far parte del modo in cui le imprese sono valutate».
Un consiglio per i giovani innovatori?
«Sii padrone del mestiere. Uno dei miei libri preferiti è So Good They Can’t Ignore You di Cal Newport. Se non sei bravo in qualcosa, nessuno si accorgerà di te. Quindi diventa bravo nel mestiere dell’innovazione, arriva a capire davvero cosa funziona e cosa no. Solo così potrai evitare tutto il teatro dell’innovazione e fare cose che sono effettivamente utili».
Tratto da Millionaire di dicembre-gennaio 2021.
